EN
İş gücü planlamasının, İnsan Kaynakları’nın kurum için kurguladığı ve yönettiği en önemli sistemlerden biri olduğuna inanıyorum. Bu çalışmalarda karar vericilerin değerlendirmesi gereken çok fazla kriter mevcut: iş tanımı, gelecekteki iş tanımı, riskin maliyeti, verilerin doğruluğu, modelin verimliliği vb. gibi. Tüm bu kriterleri doğru analiz etseniz bile bir de yönetimin konuya yaklaşımı, departmanların kişileri yanlış yönlendirmeleri, silo anlayışı, yöneticilerin yeteneği ve potansiyeli tespit şeklinin standart olmaması gibi durumlar var. Ama tüm bunların en üstünde, kontrolü maalesef bizde olmayan bir mevzu var ki; o da belirsizlik.
Yıllarca iş gücü planlamasını ‘business forecasting – iş varsayımlarının’ üzerine yapıyoruz. Ancak buradaki temel problem iş ile ilgili yapılan varsayımlara dayanan modellerin yeteri kadar iyi işlememesi. Piyasaların durumu o kadar belirsiz ki, uzun dönemli varsayım yapmak faydasız. Ancak bugünün verileri ile işe yarar tahminlerde bulunabiliyoruz ancak o da ancak kısa dönemli bir çözüm yaratmaya yarıyor. Bu nedenle insan kaynakları olarak iş gücü planlaması yaparken duruma göre şu bir kaç çözümü hayata geçiriyoruz – İK dışındaki diğer yöneticiler için de anlamlı olması için hikaye akışı ile yazmaya çalışacağım:
- Senaryo Planlaması: IK’nın bugünün verileri ve gelecek tahminlerini ele alarak
bir kaç farklı senaryo için yetenek ve yedekleme planlamasını simule etmesine dayanıyor. Bu sayede İK’nın her bir biriminin dahil olacağı planlar ve maliyetler çıkarılıyor. Buradaki en zorlayıcı konu değişen maliyetler ve değişen şartlardan ötürü, simulasyonu sürekli güncel tutmak değil, değişen yetenekleri kurum içinde hazır bulundurmak oluyor.
- Beceri Gelişimi: Bu nedendir ki, bir çok İK sistemi konu gelişime geldiğinde
‘merkezi’ bir yönetimi tercih ediyor. Ya gelecekte bizim için gerekli olan becerilere bugün sahip olan çalışanlar, biz farkında olmadan bugün kapımızdan çıkıp giderse? İK’cıların korkulu rüyalarından biridir bu. Bu nedenle İK departmanları gelecekte bize gerekli olan becerileri bugünden analiz etmeye ve faaliyetleri planlamaya bugünden başlarlar. Buradaki en zorlayıcı konu da, gelecek için yapılan yatırıma ayrılan bütçedir. Belki bugünün ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli bütçesi olmayan IK departmanları, gelecek için yapılacak yatırıma nasıl kaynak yaratacak?
- Eğitim Yönetimi: Bu da bizi bir sonraki mevzuya yönlendiriyor ki, o da eğitim
yönetimi. Bütçe için alternatif arayan IK yöneticileri iyi bir çözüm olan e-learning sistemlerine, video ile öğrenme kanallarına yöneliyor. Bu yöntemleri de katalog eğitimleri dediğimiz büyük kitlelere uygulanan eğitimler izliyor. Buradaki en zorlayıcı konu ise, gerekli olan becerilerin ‘work-based competencies’ olmaları. Yani iş üzerinde, deneyerek, yapılarak kazanılan becerilerin olması. Bunun için önerebileceğimiz en iyi çözümler, kurum içi öğrenme projeleri yaratarak çalışanların bu projelere gönüllü olarak katılması, anlamlı, keyifli ve öğretici rotasyon yapıları yaratılması olarak paylaşmak isteriz. Bu yaklaşımın faydası çalışanların kurumun liderlerine erişiminin sağlanması, güçlü bir network oluşturmaları, geniş bir tecrübe alanı edinebilmeleri oluyor. Bunu yapısal bir süreç ile yöneten Akademiler, İK departmanları kurumlarının gelişimine katkı sağlıyorlar, bu kesin.
- Yedekleme Yönetimleri, nam-ı değer succession planning: Bu çözümleri
hayata geçirsek de, İK departmanlarının içi rahat değil. Çünkü sadece bugün gerekli olan kişi ve yeteneklere ulaşmak ya da geliştirmek, mevcut organizasyonun sürekliliği için yeterli olmuyor. Yetenek yönetimine bir de Yedekleme Yönetimi ekleniyor. Yedekleme yönetimi – özellikle üst düzey yönetici rollerinde – pozisyonlar için adayları tespit etme ve onları bu pozisyon için yetiştirmek için en çok zaman harcanan yetenek yönetiminin bir parçası. Bu sadece üst yönetimin kariyer gelişimi için değil, kurumun başarısının sürdürülebilirliği için de çok kritik. Ancak maalesef işlerliği ve verimliliği ile ilgili ne kadar takip ve araştırma yapsak da, hala başarısı kanıtlanamamış bir uygulama. Bu konuda danışanlarımızla konuştuğumuzda emin olduğumuz tek bir gerçek var ki; o da bu alanda gelişime ihtiyaç olduğu.
Yedekleme yönetimi ile ilgili İK olarak hep gelişim gerekliliğinden bahsetmemizdeki temel nedenler hakkındaki görüşlerim şu şekilde:
- öncelikle, planlama yaparken ‘belirsizliği’ gözardı etme zorunluluğumuz. Yani biz
gelecekte hangi pozisyonun doldurulması gerektiğini, bu pozisyonun gerekliliklerini ve hangi kişilerin bu pozisyonu doldurabileceklerini bugünün verileri ile düşünmek durumunda kalıyoruz.
- bir çok şirket bu planlarını pozisyon gerekliliklerini ve hala kurumda olan kişileri
takip edebilmek için her yıl gözden geçiriyor. Bu gerçekten yararlı ve işe yarıyor mu? Hangi problemi her yıl yaptığımız bu gözden geçirme ile çözüyoruz? Bir çok üst düzey yönetici ile konuştuğunuzda, konu atama ya da terfiye geldiğinde bu planların kararlarına yön verecek kadar faydalı olmadığını belirtiyor.
- bu şekilde yapılan planlamalarda, bir nevi satranç ustası gibi yetenekleri iş ile
eşleştirmeye çalışıyoruz. Organizasyon şemasını bir satranç tahtası gibi kullanıyoruz. Eğer yedeklediğimiz yetenekli kişiler, onlara önerdiğimiz pozisyonlara geçmek istemezse, o anda kariyerleri duruyor. Bu kişilerin dışarıdan gelen tekliflere de ‘hayır’ demesi gitgide zorlaşıyor. Bir çok şirketin ‘iç ilan’ sürecine geçmesini tetikleyen sebebin de bu olduğunu görüyoruz. Çünkü İK istekliliği ancak bu şekilde anlayabiliyor.
Yetenek ve yedekleme yönetiminin belirsizlikle savaşını kazanması için inandığım ve desteklediğim yöntemin iki boyutu var;
dikey öğrenme ve yatay öğrenmenin birlikte kullanıldığı 21.yy öğrenme. İşlerin en iyi şekilde yapılması ve kurumun uzmanlığının kalıcılığı için teknik ve fonksiyonel bilgi/beceri gelişimi şart. Uzmanlığımızı yatay olarak ne kadar genişletirsek o kadar iyi. Ancak buna ek olarak, dikey öğrenme ile bir bakış açısı değişimini – mindset transformation – eklememiz şart gibi gözüküyor. Yetenekli kişilerin düşünme şeklini geliştirici faaliyetleri, belirsizliği yönetirken kendilerinin ve değerlerinin farkında olmaları ve mental karmaşıklığı çözecek duygusal zeka gelişimini destekleyecek programlara ihtiyacımız var.
Yetenekli çalışanların olduğu gruplar oluşturmak ve dikey öğrenme ile onları pozisyona değil, şirketin geleceğine hazırlamak. Tüm yatırımı, adayları kutu içinde yedek olarak tanımlayıp işle ilgili becerilerinin gelişimine yapmak yerine, genel yeteneklerinin ve yaklaşımlarının gelişmesini destek olacak gelişim faaliyetlerinin yapılması bence olmazsa olmazlardan. Hangi pozisyonun boşalacağını bilmeden, ya da boşaldığında gerekliliklerinin ne olacağından tam olarak emin olmadığımız pozisyonlara, insanların isimlerini bugünden yazmaktansa, o pozisyon boşaldığında gelişim faaliyetlerini tamamlamış kişilerin değerlendirmeye alınmasını destekleyen sistemlerin faydalı olacağını deneyimledim. Bu sistemde evet, belki kişi ile pozisyon harika bir şekilde uyum sağlamayabilir, anında eğitim ve koçluk ile aradaki farkın hızlı bir şekilde kapatılacağına inancım büyük.
Çünkü biz yetenekli kişileri, kendilerini bilen, egosu küçük, kalbi büyük, çevresinin farkında olan, duruma göre pozisyon alabilen, mental karmaşıklıktan arınmış ve karmaşık problemleri çözebilen bireyler haline getirdiğimizde, kurumun hedeflerine giden yolda ekiplerini, onlardan daha iyi kimse yönlendiremez. Yetenek yönetimi programlarının belirsizlikle ancak bu şekilde başa çıkacağına inanıyorum. ‘Light‘ ve ‘deep‘ liderler yetiştirerek…